旺旺员工曝光集团家族文化

以往只有过年才露脸的旺旺，难得在年中刷了一波存在感。只不过这一次，不是因为新出的零食，也不是因为那句熟悉的"你旺我旺大家旺"，而是因为老板的一封内部信。
今年夏天，这家活了43年的老牌消费品公司站上了风口浪尖。那封信有个听起来十分热血的名字，叫《大团结》。信里，老板蔡衍明袒露心声：公司遇到了重大经营危机，希望大家痛定思痛。随后是最后通牒：没有产出、没有功劳的，一律淘汰。

字里行间全是业绩失速的焦灼。2026财年一季度，集团净利润缩水近四成，赖以生存的批发渠道出现双位数下滑，市值较巅峰期蒸发了1300亿港币。
自曝危机之后，公司开出的药方是打着团结的旗号裁员，预计涉及1000人左右。没被裁的人也要痛定思痛，填表剖析自己的不足。公司还特别声明：高管不用参与。
被要求反思的人，没有改方案的权限；能改方案的人，不需要反思。
这个操作，简直像是给AI生成的提示词。
旺旺处理重大危机的方式，一怪员工不思进取，二怪经销商贡献不足。可真要清算，最大的问题恰恰得由那群不用填表的高管来反思。
一、旺旺的坏日子
旺旺的起点，是一句野心勃勃的愿景：我要让全中国的孩子，一过年就想到旺旺。
蔡衍明从日本爆火的米果生意里嗅到机会，拿到技术授权，在湖南建起大陆第一家工厂。1994年投产当年，旺旺在大陆的销售额就突破了2亿。
靠几个拳头产品、一张铺到毛细血管的经销商网络、一轮电视广告轰炸，旺旺过了近30年好日子。
2013财年，中国旺旺营收约234亿元，光旺仔牛奶一个单品就卖了110亿。次年，市值冲上1700亿港币的巅峰，蔡衍明登顶台湾首富。
此后便是一路缩水。到2016年，集团总收入跌到197亿，旺仔牛奶只剩84亿，股价近乎腰斩。
大家从一过年就想到旺旺，变成了只有过年才能想到旺旺。
2014年是个分水岭。此后十年，中国零售业连续迭代了好几个版本，变化翻天覆地。大环境的变迁，给了旺旺三记重击。
第一记，电商渗透率的提高。
旺旺走下坡路时，正赶上互联网电商高速发展，三只松鼠、百草味、良品铺子等一批互联网消费品牌迅速崛起。当三只松鼠们把流量明星代言和社交媒体种草玩得炉火纯青、巅峰期动辄试水近千个SKU时，旺旺还在电视台循环播放李子明妈妈送牛奶的桥段，SKU数量不及竞争对手的一半。
客观地说，休闲零食的线上化率水平有限，直到2023年也只有19.6%，当年那些互联网零食品牌后来也纷纷遇到了经营问题。
但同期，线下渠道也在剧变。于是有了第二记重击：零食量贩店的爆发。
2017年，零食很忙和赵一鸣零食先后创立，并在2023年正式合并。这期间，零食量贩店的年度复合增长率高达114.6%。
量贩零食真正的创新，是改写了渠道与品牌的关系。
休闲食品的线下渠道极其分散，既有大超市和大卖场，也有星罗棋布的杂货店和小卖部。无论旺旺还是农夫山泉，这类大型消费品公司的核心能力，是对经销渠道的管控力度：怎么防止区域窜货，给经销商留多少利润，想拿好卖的货就得配多少难卖的货。
量贩零食店相当于一个超大规模经销商，把分散的渠道整合起来，从此有了跟品牌叫板的资本。定制商品、特供商品，本质上都是对品牌定价权的削弱。
电商抢走了年轻人的注意力，量贩店又夺走了下沉市场的定价权。而下沉市场，恰恰是旺旺经销商网络扎得最深的地方。让经销商打天下的老路子，越走越局促。
第三记重击，是产品跟不上版本。
旺旺的产品线分为乳品及饮料、米果、休闲零食三大类，拳头代表分别是旺仔牛奶、雪饼和仙贝、碎碎冰和QQ糖。放在今天的语境里，这些产品读作高糖调制乳、糖油混合物、工业甜水和果葡糖浆。北极熊吃完都想冬眠，更别说天天在健身房备战的年轻人。
时代打了这个老牌消费集团一个措手不及。但要说它完全不思进取，其实有些冤枉。
二、温水煮青蛙
旺旺的管理层并非没有察觉风向变化，动作也不算慢。
渠道上，2015年开始整改，2016年上线电商，2023年宣布深度布局零食量贩渠道。按去年财报口径，含直播电商在内的新兴渠道，包括电商、OEM代工等，实现双位数增长，量贩零食渠道收入占比约15%。与之配套，旺旺分化出两条路径：向量贩渠道提供低价定制产品，向经销商提供高毛利新品。
营销上，IP、盲盒、联名、快闪，玩法应学尽学。跟奈雪合作卖奶茶，跟民政局相约办婚宴，跟《无畏契约》做联名能量饮料，在上海豫园做快闪卖礼盒。在无人注意的角落，旺旺的营销部门一直在扑腾，童年回忆杀杀了一遍又一遍，连长大后的李子明都被叫回来拍了两次广告。
产品上，2015年就推出多品牌战略，2017年一口气做了约50款新品。低GI、非油炸、高膳食纤维，时代热词应有尽有，期间还抢过老同行娃哈哈AD钙奶的生意。
到了今年，一边推出名为听劝版的低糖低脂旺仔牛奶，一边入局微醺经济，进军低度酒市场。
但仔细一看，样样通，样样松。
零食量贩和新兴渠道合计占比约25%。量贩渠道低价压榨，电商布局明显滞后，财报里找不到对短视频、内容种草的大额结构化投入，也未披露新兴渠道的具体贡献。
更吊诡的是，一家曾靠洗脑电视广告火遍大江南北的消费品公司，后来在宣传上反倒抠抠搜搜，集团广告营销费率常年低于4%。同样主推乳制品，伊利这部分费用是11%，蒙牛也有6%到9%。
酒香不怕巷子深，是一种很理想化的假设。广告营销对消费品至关重要，不是埋头研发就不愁卖。何况做食品的，就算真研发出点外星科技，食药监局未必批你卖。
上个财年，旺旺超过一半的营收由乳品及饮料贡献。这50%里，旺仔牛奶又占九成，约110亿。而增长最快的新品儿童纯牛奶，销售额刚破亿，其余新品累计只有3000万，几乎可以忽略不计。
雪上加霜的是，改革本身还在吞噬利润。新渠道有流量，但毛利低，又会冲击传统渠道的价格体系。结果是去年营收创下244亿新高，净利润却下滑了11.5%。
李子明长大了，当年守在电视机前看广告的小孩也长大了，只有那条广告还站在校门口等他。
三、该反思的不在基层
认清了风向，找准了方向，船还是翻了，那就只能从船长和大副身上找原因。
企业战略是创始人和决策层的共识，而战略能不能落地，取决于有没有匹配的人去执行。旺旺既没把权交出去，也没让懂行的人进来。
旺旺是典型的家族既当老板又当管家。蔡衍明一人兼任集团主席与行政总裁，还给孩子定下年满18岁就不再升学的家规。于是二代蔡旺家任首席营运官、蔡绍中任执行董事，坐镇核心。
家族企业本身不是问题，问题在于核心岗位能不能匹配战略目标。
安踏的管理层也共享一个户口本，但亚玛芬体育CEO郑捷之前在阿迪达斯有8年操盘经验，把始祖鸟盘活的徐阳是4A广告公司出身的营销老手。
能否适应渠道变化，是决定消费品公司生死的大问题。李宁当年遭遇渠道压货和库存危机，请来的救兵是重组过达芙妮销售渠道的金珍君；格力做数字化渠道升级时，也是空降了王自如。结果好坏另说，方向是对的。
但旺旺这里，坐镇的都是同一批老将。定战略方向的是蔡衍明，抓具体执行的是二代蔡旺家，市场营销负责人黄永松是1985年就加入旺旺的元老，今年已73岁高龄。
高管团队里，多为生产、研发、采购背景。唯一一位具备新消费、电商、内容传播、数字化增长相关背景的专业人才，是今年6月才入职的集团信息中心总处长。
有员工向媒体形容，旺旺是一家组织文化与流程机制处处限制创新的保守公司：流程要几个部门层层批阅，哪怕员工想创新也处处受限；但凡来了新任务，所有人最先关心的都是怎么免责。
当一家公司的主力都成长于电视和经销时代，连小红书都没摸透，追赶潮流的步子很难不慢半拍。
说到底，旺旺的瓶颈不在某个人的懒散，而在整个组织的换挡能力。在这个系统里，等变革动作终于传到终端市场，风向早就又换了一轮。
四、尾声
大难临头时，旺旺做的第一件事是让员工填表、让高管缺席。这种操作并不奇怪。
蔡衍明高中辍学后就自告奋勇去父亲的工厂当总经理，后来创业时挂在嘴边的用人逻辑是：学历高的人定性不够，要求的待遇还比别人高；在街头看一年，胜过读三年书。
这话放在九十年代没什么问题。但今天在街上看一年，看到的多半是各种颜色的配送骑手。
一个推崇街头智慧与江湖义气、而非系统训练出身的老板，天然更信熟人，更信一起打天下的元老。所以危机来临时，第一反应也是怪基层不够努力，而不是把专业人才请进核心管理层。
旺旺的下坡路，表面可以怪渠道、怪口味，甚至可以怪吃零食的新生儿变少了。但往里看，不是时代变得太快，而是旺旺从未真正走进风暴中心去解决问题。
过了三十多年好日子，旺旺终归要经历一场生长痛。只是这场痛的代价，不该由月薪几千的打工人来代付。